Organisatorisk Due Diligence

Det første niveau af varetagelsen af de strategiske ledelsesopgaver også kaldet det strategiske niveau: Heri ligger de beslutninger, der omfatter de mere langsigtede forhold af betydning for virksomheden, og de kan blandt andet bestå i, på hvilke markeder og med hvilke produkter virksomheden skal sælge, og dermed opnå virksomhedens målsætning (visioner og missioner).

Organisationsniveauet består samlet af begrebet ”den strategiske orientering”. Den strategiske orientering er det fokus, som organisationen gennem dens strategi, teknologi, struktur, kultur, HR-system og målesystemer, har på sine omgivelser.

I den strategisk orientering indgår som sagt komponenterne strategi, teknologi, struktur, kultur, HR-systemer, og –målemetoder. Teknologien er måden, hvorpå virksomheden bearbejder råvarer til færdigvarevarer, og er desuden kendetegnet ved virksomhedens arbejdes-flow, metoder og udstyr. Teknologi i en VUCA verden må være evnen til at være digital.  Kultur – repræsenterer de grundlæggende værdier og normer.

De fem designkomponenter udgør tilsammen to grundlæggende måder (strategiske orienteringer). I den ene – den mekaniske opfattelse – går strategien ud på at producere til så lave enhedsomkostninger (low-cost strategi) som muligt med en på forhånd velkendt teknologi (ofte samlebånds teknologi). Virksomheden har en bureaukratisk struktur (typisk funktions- eller divisionsstruktur), og den enkelte medarbejderne meget specialiserede jobfunktioner, men er til gengæld meget effektiv i udførelsen af disse.

Den strategiske orientering er det fokus, som organisationen på sine omgivelser gennem:

Det andet niveau består i det taktiske niveau, og heri ligger, at de mål, der er sat strategisk skal udmøntes i nogle aktiviteter, som sætter rammerne for, hvad virksomheden skal kunne udføre og ikke udføre.

Den første komponent, målklarhed, er et udtryk for, hvor klart afdelingen forstår sine mål og de mål, som afdelingen opfatter som vigtige, bør være målbare, således afdelingen har en indikation af, om de opfylder delmål, der er fastsat for afdelingen. Den næste komponent er opgavestruktur og giver et indblik i, hvordan afdelingens opgaver er designet. Her er et væsentligt element, hvordan medarbejdernes indsats koordineres, og hvordan adfærden i afdelingen reguleres.

Den tredje komponent er sammensætningen af gruppen. Her kigges på den enkeltes medarbejders alder, uddannelse, erfaring, viden og evner og på, hvordan disse forskellige træk påvirker adfærden og dermed, hvordan den enkelte relaterer til andre medarbejdere i afdelingen. Den fjerde komponent er sammensætningen af medarbejdere i afdelingen, og hvordan sammenholdet og funktionen er i afdelingen. Er afdelingen præget af mange konflikter, og stor uenighed fordi medarbejderne grundlæggende konkurrerer med hinanden, eller er der stor grad af team-spirit i afdelingen. Et grundlæggende træk i forbindelse med gruppesammensætningen er også, om gruppen er homogent eller heterogent sammensat.

Den femte og sidste komponent er normerne i gruppen. Der skal være enighed i gruppen om den enkeltes medarbejders indsats og de normer, den enkelte skal leve op til. Det er spørgsmål som f.eks. den enkeltes og gruppens produktivitet og kvalitetsmål og om, gruppens normer er eksplicitte eller implicitte.

De fem komponenter skal, ligesom komponenterne, der indgår i den strategiske orientering, være i overensstemmelse med hinanden og understøtte hinanden. Desuden er det også vigtigt, at der er en sammenhæng mellem de fem komponenter og den øvrige generelle strategiske orientering. Hvis der skabes en hensigtsmæssig sammenhæng, vil det betyde, at afdelingen opnår effektivitet på de mål, den måles på. Det kan enten være nogle kvantitative performance mål eller mere kvalitative mål som f.eks. en god work-life balance. Men også gruppens evne til at indgå i den øvrige organisation og mere generelt at kunne imødekomme krav fra omgivelserne kan være vigtige målsætninger på afdelingsniveau.

De fem komponenter skal, ligesom komponenterne, der indgår i den strategiske orientering, være i overensstemmelse med hinanden og understøtte hinanden:

Den strategiske orientering og afdelingsniveauet må i sidste ende understøttes af det individuelle niveau, der også består af fem komponenter.

Det nederste niveau udgøres af designkomponenterne: Autonomi, feedback, opgavens betydning, meningen med jobbet og i hvilken udstrækning jobbet kræver mange forskellige færdigheder, og ligesom på de øvrige niveauer kan komponenterne – eksemplificeret gennem jobbet – indstilles på en mekanisk eller organisk måde.

Det operationelle bliver derfor også bestemmende for det for det tredje og sidste niveau, det operationelle niveau, der er den praktiske udførsel og de praktiske handlinger.

De fem komponenter på det individuelle niveau, hænger som på de øvrige niveauer, tæt sammen, og kan også ses i sammenhæng med de øvrige niveauer. Hvis der kigges på sammenhængen mellem komponenterne på det individuelle niveau, vil en stor grad af autonomi og feedback, brugen af mange forskellige typer af viden, færdigheder og kompetencer, stor indblik i helheder og at jobbet har stor betydning for andre, vil medføre, at den enkelte medarbejder bestrider et job, der passer godt til en virksomheden med en organisk strategisk orientering, mens det i den modsatte situation, hvor jobbet har en lav grad af autonomi og feedback, jobbet kun indeholder få typer af viden, færdigheder og kompetencer, et begrænset indblik i helheder og at jobbet har lille betydning for andre, vil medføre, at den enkelte medarbejder bestrider et job, der passer godt til en mekanisk strategisk orientering.

Det nederste niveau udgøres af designkomponenterne og ligesom på de øvrige niveauer kan komponenterne – eksemplificeret gennem jobbet – indstilles på en mekanisk eller organisk måde.